Old and new leaders of OCC Incubator. From the left: Bjørn Klem, Janne Nestvold and Ketil Widerberg in front of OCC Innovation Park. Photo: Oslo Cancer Cluster

New leadership in OCC Incubator

picture of Bjørn Klem, Janne Nestvold and Ketil Widerberg in front of OCC Innovation Park red framed windows. Old and new incubator leadership.Oslo Cancer Cluster

A new leadership duo strengthens Oslo Cancer Cluster (OCC) Incubator, as General Manager Bjørn Klem steps down after six years.

“Six years as general manager of OCC Incubator has been a fantastic journey. We have moved from a small office in Lysaker to a dream come true in a building housing an entire innovation system for startups and enterprises next to the Radium Hospital in Oslo,” says Bjørn Klem, soon-to-be-former general manager of Oslo Cancer Cluster (OCC) Incubator.

OCC Incubator plays a central role in the start-up scene in OCC Innovation Park. Many newly established start-ups in cancer innovation have advanced to a higher level of development thanks to the OCC Incubator during the past six years. Through the Accelerator programme, companies have attracted public and private funding, created job opportunities and added value through innovative treatments.

There is no slowing down with the new leadership duo. OCC Incubator will continue to build the Norwegian health industry and be an essential part of a unique environment for establishing new businesses in cancer.

New Chief Operating Officer

“The leadership of OCC Incubator is in safe hands with Janne Nestvold, who has built several impressive laboratories over the last years,” says Klem.

Nestvold is currently laboratory manager at OCC Incubator. She holds a PhD in Immunology from the Faculty of Medicine at the University of Oslo. Her research experience is from academia and biotech companies within the field of immuno-oncology.

“The OCC Incubator team is grateful to Bjørn Klem for his supportive and open-minded leadership. I am enthusiastic to further develop OCC Incubator and continue Klem’s solid work in the organization,” says Nestvold, new Chief Operating Officer (COO) in OCC Incubator.

Closer ties with the cluster

Ketil Widerberg steps in as the new Chief Executive Officer (CEO) of OCC Incubator, bringing seven years of solid experience as general manager of Oslo Cancer Cluster. Widerberg will continue as general manager of Oslo Cancer Cluster, while leading OCC Incubator in partnership with Nestvold. Widerberg is also Chairman of the Board at Oslo Cancer Cluster Incubator.

“I look forward to ultimately obtaining Ketil Widerberg’s know-how and experience into the team,” says Nestvold.

Widerberg thinks working with Nestvold is a natural step towards a closer collaboration between the cluster and the incubator.

“OCC Incubator has become increasingly important in the development of a rich cluster environment with strong start-ups in OCC Innovation Park. For the start-ups in the incubator, closeness to larger private companies and public institutions, through the cluster, is essential. This is why I think our new organization is ideal right now,” says Widerberg.

Leading a start-up

Klem goes on to new adventures in the start-up scene in OCC Innovation Park, as the new CEO of AdjuTec Pharma from 1 July. AdjuTec Pharma is a Norwegian pharmaceutical start-up developing a new technology to combat antibiotic resistance.

“I am happy to say AdjuTec Pharma is a true product of the Accelerator programme. I will still have my office space in OCC Incubator and be part of the Accelerator programme as the head of a start-up,” Klem says.

“Finally, I want to thank the team and partners for unforgettable years at OCC Incubator. And I hope I will still get a homemade bun from the students with the baking project at Ullern Upper Secondary School every Friday.”

 

Ketil Widerberg, daglig leder, Oslo Cancer Cluster. Foto: Stig Jarnes/Oslo Cancer Cluster.

Å bekjempe kreft er et historisk oppdrag for Norge

Ketil Widerberg, general manager, Oslo Cancer Cluster.

The following opinion piece was first published in Norwegian in Morgenbladet on 29 April 2021 (behind a paywall).

Norge kan redusere tiden for utvikling av ny kreftbehandling fra ti til fem år. Men da må vi på banen – nå.

I EU skjer det ting med kreft. I fjor bestemte EU at kreft er en av de virkelig vanskelige utfordringene i medlemslandene, der de største firmaene og de beste statlige instituttene ikke klarer å finne løsningen på egen hånd. Kreft er derfor ett av fem missions – hovedmål – for unionen.

40 milliarder kroner går til EUs Beating Cancer Plan. De store europeiske landene posisjonerer seg nå for pengesekken i forskningsprogrammet Horizon Europe og de fem hovedmålene. Pengestrømmer på størrelse med det norske statsbudsjettet er i spill. I land etter land styrkes organisasjoner, og initiativer startes for å sikre relevans. For å være med på cancer mission må hvert land ha noe å bidra med.

Men hva er egentlig en mission? Vi kan si det er det motsatte av den nylig lanserte perspektivmeldingen. «Meldingen er en invitasjon til å holde hardt på pengesekken, ikke til å bygge landet på nytt i møte med utfordringene», skrev Maria Reinertsen så treffende i Morgenbladet 26. mars. Missions skal skape nye løsninger som håndterer de store utfordringene vi står overfor. Begrepet stammer fra den italienske økonomen Mariana Mazzucato, som venstresiden priser for aktiv politikk. Noen på høyresiden ser derimot ikke like positivt på hennes forslag til styring av økonomien. Uavhengig av politisk ståsted, EU har bestemt seg, og Norge må posisjonere seg. Det er tross alt også Norges penger EU bruker på missions.

I dag står Norge med lua i hånda og sparker i grusen. I stedet burde vi løpt rundt i Brussel og vist at Norge kan være sentrale for å lykkes. Nå er tiden inne for å vise initiativ som sikrer relevans og medvirkning. Men hva kan lille Norge bidra med?

Vi kan faktisk redusere tiden for klinisk utvikling av ny kreftbehandling fra ti til fem år.

Det ville være en slags norsk mission. Dette bør være målet til et nytt senter for kreftinnovasjon. Et ambisiøst og realistisk mål. Et nasjonalt senter som kombinerer ny teknologi og unike offentlige og private data for bedre å forstå årsak, utvikling og oppfølging av kreft. Det er her vi sikrer plassen vår.

Kreft er over 200 ulike sykdommer og de krever samarbeid på tvers av fagdisipliner, offentlig forvalting og privat sektor. Europas Cern og USAs nasjonale laboratorier har tidligere vært sentrale for å løse slike komplekse samfunnsutfordringer, senest med vaksine for covid-19 gjennom Operation Warp Speed. Norge kan, på bakgrunn av nasjonale fortrinn som helsedata og biobanker, kombinert med ny teknologi, halvere tiden for klinisk utvikling av ny kreftbehandling. Tenk på hva det vil bety for norsk verdiskapning og arbeidsplasser. Tenk på hva det vil bety for pasientene.

Før jantelov og konservatisme forklarer hvorfor det ikke er mulig, la oss se hva som kan gjøres om ambisjonene er der. Atom-programmet i USA har som mål om å redusere preklinisk utvikling av legemidler fra seks til ett år. Der setter staten retning, og private og offentlige jobber sammen om en løsning. I klinisk utvikling er gevinsten enda tydeligere. Mye av tiden i kliniske studier går nemlig med til å finne pasienter og kontrollere at det gir bedre effekt å ta medisinen enn å ikke ta medisinen. I Norge kan vi bruke våre offentlige registre til dette. Gjennom registre får vi oversikt over aktuelle pasienter umiddelbart, og vi bruker deres data som kontroll. På den måten kan vi faktisk ta i bruk ny medisin mens vi overvåker hvilke pasienter som har nytte av den, vi fortsetter å hente inn kunnskap mens vi justerer bruken etter effekten, og er også villig til å stoppe bruken om dataene tilsier det. Det høres enkelt ut, men mange har prøvd uten å klare det på grunn av manglede data og manglende mulighet til å følge pasientene over tid. Norge kan være først ute med gode nok data til å klare det.

En slik målsetning stemmer også med hva helsedatautvalget konkluderte med i 2017: «Helsedata bør kunne brukes som dokumentasjonsgrunnlag for en raskere og bedre godkjennings- og evalueringsprosess for legemidler». Rapporten fra utvalget har vi nå en gylden mulighet til å følge opp.

Men hvorfor trenger vi et nytt senter for å være med på cancer mission, kan vi ikke utvide dagens ordninger? Dagens næringsklynger, Senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI) og Senter for fremragende forskning (SFF) fra Forskningsrådet dekker kun en del av økosystemet og mangler tverrfagligheten og langsiktigheten som er nødvendig. Andre ordninger kommer også til kort: Katapult-satsingen til SIVA favner vidt, men driftsmodellen er ikke forenlig med å løse innsikt og samfunnsutfordringer. IKT pluss er et bra program fra Forskningsrådet, men det dekker også bare en liten del av et stort felt.

Samarbeidet på kreftområdet er fragmentert, eksperter jobber i sine siloer. Det er et prekært behov for tettere samarbeid, spesielt mellom offentlig og privat. Et nasjonalt senter vil kunne være en vitamininnsprøyting for at akademia, byråkrater og næringsliv søker sammen for noe nytt, en ny plattform som bygger på tillit, samhandling og samarbeid. Det trengs ikke dyre prestisjebygg, eller kostbare byråkratiske monstre. Det som trengs, er ett felles mål.

Et slikt mål er å redusere tiden for klinisk utvikling av ny behandling for kreft fra ti til fem år. Dette målet vil vi kunne nå i et nytt nasjonalt senter for kreftinnovasjon. Det vil sette Norge på kartet og gi retning for firmaer, byråkrater, forskere og pasienter. Jeg ser for meg et «non-profit»-laboratorium med grunnfinansiering for å kunne bevare fri forskning og bygge kompetanse, slik at forskningen kan konkurrere internasjonalt og bidra til utdannelse og innovasjon. Senteret bør være vertskap for de nevnte SFF og SFI, og ha tett samarbeid med industrien for å forstå deres forskningsutfordringer og prioriteringer. I et slikt senter vil teknologi overføres fra forskning til forretning, gjennom spin-off selskaper og industrielle samarbeidsavtaler. Viktigst av alt er at ett senter samler initiativer som i dag vokser seg store i isolerte siloer.

Norge er, med personnummer, registre og nasjonalt helsevesen, et av få land i verden som har muligheten til å redusere tiden for klinisk utvikling signifikant. Har vi ikke egentlig også et ansvar for å gjøre nettopp dette? Nå har vi en aktuell knagg i tillegg – EUs ressurser og prioriteringer i cancer mission.

Norge må posisjonere seg for å få muligheten til å bidra. Det krever en prioritering fra våre folkevalgte. Spørsmålet er om det gir stor nok politisk gevinst. Det har vært mye helse det siste året, orker våre folkevalgte mer? Når munnbind i butikken er et minne og covid-vaksinene har bidratt til åpne grenser, er kreft der fremdeles, like nådeløst som før. Kreft kommer til hver tredje av oss i løpet av livet. Det betyr at de fleste familier vil se en av sine miste håret, kraften og livsgnisten, men de vil også se resultatene av ny medisin og behandling. Det er nettopp derfor mission kreft er et oppdrag Norge bør ta. For det er et oppdrag Norge kan være med på å løse.

Av

Students gathered to discuss internationalisation and ethics, together with the lecturer Øyvind Kongstun Arnesen, former CEO of Ultimovacs. Photo: Elisabeth Kirkeng Andersen

Internationalisation and ethics

Klasserom

This article was first published on our School Collaboration website in Norwegian.

The students at Ullern Upper Secondary School faced great philosophical questions in the classroom, when Øyvind Kongstun Arnesen visited in April. This turned into an exciting and relevant session about strategy, ethical distribution of vaccines and many other things.

On Tuesday, the 20th of April, half of the students of entrepreneurship are present in the classroom, while the rest follow the session via video link. This is “the new normal” as education is adapted to the health regulations during a pandemic.

The subject today is internationalisation and ethics. Øyvind Kongstun Arnesen has been brought in as lecturer to start the discussion and share his experiences.

Kongstun Arnesen has long experience as doctor, medical director in several global pharmaceutical companies, former CEO of the vaccine company Ultimovacs and, chairman and member of the board in several companies.

The students heard him speak about raising funds earlier during the school year. You can read more about the lecture in this article: Fundraising on the curriculum

“Born global”

Øyvind Kongstun Arnesen inspired the students with his reflections on and experiences of internationalisation and ethics in the pharmaceutical industry.

Øyvind Kongstun Arnesen inspired the students with his reflections on and experiences of internationalisation and ethics in the pharmaceutical industry. Photo: Elisabeth Kirkeng Andersen

Kongstun Arnesen tells the students that Norwegian biotech companies, such as Ultimovacs that he led for 10 years, are known as “born global”. It means that going international is not a matter up for discussion, it is a necessity.

“The Norwegian market is so small that it isn’t an option to develop a treatment only to be used in Norway. The cancer vaccine from Ultimovacs needs to be developed abroad in clinical studies, and the same goes for the approval of it, so the company has a strong international presence from day one,” says Kongstun Arnesen.

An important strategic choice for companies that develop medicines is whether to go all the way to sell it on the market on their own or to licence the product to a big pharmaceutical company.

“This isn’t only a choice that biotech companies must make. My neighbour, for instance, sells hats. They are building a brand and the strategy is to build a brand large enough that the company will be attractive for an acquisition in the future. Ultimovacs has almost the same strategy. We have developed, and the company still develops, a product good enough that it is attractive for licencing,” says Kongstun Arnesen.

The marketing of the company is an important element to succeed with a strategy for acquisition or licencing. Ultimovacs needs to reach international pharmaceutical companies, and not the general public. The pharmaceutical companies are potential collaboration partners and clients.

One of the students wonders which collaboration partners Ultimovacs already has.

“There are three larger pharmaceutical companies we work with: Bristol Myers-Squibb, Merck and Astra Zeneca,” says Kongstun Arnesen.

At the sound of the name Astra Zeneca, the questions from students come flooding and they ask about corona vaccines and the distribution of vaccines in the world today.

Corona vaccines and ethics

Student: “Can for example the corona vaccine from Astra Zeneca create mistrust towards the cancer vaccine that Ultimovacs is developing?”

Kongstun Arnesen: “No, I don’t think so. Cancer vaccines are completely different. It is a vaccine that removes serious disease. This is something separate from the vaccination against the corona virus to prevent serious disease. Also, very few people get the side effects from the Astra Zeneca vaccine. You could ask how many more would die from corona if they are not vaccinated with this vaccine, but we don’t hear about this in the media.”

Student: “I have heard talk that EU don’t want to licence the corona vaccines to Africa. Is this right and can they decide that?

Kongstun Arnesen: “That is a good question. I will get back to the question of distributing vaccines globally, but first I want to go back a bit in history.”

In the series It’s a sin from 2020, the HIV/AIDS epidemic is portrayed through a group of friends in London.

In the series It’s a sin from 2020, the HIV/AIDS epidemic is portrayed through a group of friends in London.

“You may not remember the HIV/AIDS epidemic. We first discovered the disease in homosexual men, and then in other people too. They died of immune deficiency, and there was a race to produce medicines against this. I was a general practitioner in Lofoten when this was at its worst in Norway. The authorities were working with a ‘worst case scenario’ in which 30% of the Norwegian population would die. When the medicines came, it was like turning off a switch. The patients who had been admitted to hospital before there were medicines, were admitted to die. When the first doses came, the patients became well and were discharged.

“The question was: How can we distribute the medicines over the world? HIV/AIDS was a much greater problem in Africa – in other words, in countries that could not afford the medicines. The pharma companies started giving away licences for free or at very large discounts to a factory in India that produced vaccines, which were then sold to poor countries. This made the medicines available to many more people.

“Another way of doing this is, for example, through the organisation COVAX. This is a collaboration between wealthy countries that buy vaccines for poor countries.

“A challenge is that the companies that develop new vaccines or medicines need to have an economic incentive to do this, they cannot develop medicines for free. Israel negotiated by themselves with the pharmaceutical industry to buy vaccines against corona, but they have also paid five times the price as many other countries, and not everyone can afford this.

“If you ask me, the distribution of pharmaceuticals in the world today is completely unethical and, in many ways, characterised by the pharmaceutical industry being extortioners. They develop medicines that can save lives and can set a high price. At the same time, they could make a choice and say to the owners or investors that they wish to set a reasonable price for the medicine, and not to have maximal profit. We had this discussion with our owners in Ultimovacs and it made me happy to see that the owners were positive to us not setting the maximum possible price.”

After a while, the questions multiplied, and a lively discussion ensued. We will not repeat everything here, that would make the article too long, but we will include one last question.

Student: “Why don’t we produce vaccines in Norway?”

Kongstun Arnesen: “We don’t have a vaccine factory in Norway. We had one about seven or eight years ago at the Institute of Public Health. When it was decided to close down the factory, an international company wished to acquire parts of the equipment and set up their own production of vaccines here. The Norwegian authorities became too demanding in the negotiations and the company chose to invest in building a factory in a different country instead. Norway lost the negotiations because they asked for a too high price, and then one thing led to another.”